Культура делового общения в конфликтных ситуациях

Когда налоговый служащий попадает в конфликтную ситуацию, для более эффективного решения налоговой проблемы ему необходимо выбрать определенный стиль общения и поведения.

Психологи выделяют пять типовых стилей общения и поведения, в том числе и налогового служащего, в конфликтных ситуациях:

- конкуренция;

- уклонение;

- приспособление;

- сотрудничество;

- компромисс.

Стиль конкуренции, характеризуется тем, что конкурент старается в первую очередь удовле­творить собственные интересы в ущерб интересам других, вынуждая их принимать его решение проблемы. Для достижения цели он использует свои волевые качества, и если его воля достаточно сильна, то ему это удается.

Данный стиль может быть эффективным в том случае, если его носитель обладает определенной властью; знает, что решение или подход в данной ситуации правилен, и имеется возможность настаивать на них.

Вот примеры тех случаев, когда следует использовать стиль конкуренции:

- вы обладаете достаточным авторитетом для принятия решения;

- решение необходимо принять быстро, и вы имеете достаточно власти для этого;

- вы чувствуете, что у вас нет иного выбора и что вам нечего терять;

- вы находитесь в критической ситуации, которая требует мгновенного реагирования;

- вы должны принять нестандартное решение, но сейчас вам необходимо действовать и у вас достаточно полномочий для этого шага.

Использование этого подхода, может быть недостаточно признанным, но вы тем самым завоюете сторонников при условии, если он даст положительный результат.

Стиль уклонения. Реализуется тогда, когда его носитель не отстаивает свои права, не сотруд­ничает ни с кем для выработки решения проблемы или просто уклоняется от решения конфликта. Целесообразно использовать этот стиль, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, когда вы не хотите тратить сил на ее решение, или когда вы чувствуете, что находитесь в безна­дежном положении.

Типичные ситуации, в которых рекомендуется применять стиль уклонения:

- исход не очень важен для вас или вы считаете, что решение настолько тривиально, что не стоит тратить на него силы;

- у вас трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности;

- вы хотите выиграть время;

- ситуация очень сложна, и вы чувствуете, что разрешение конфликта потребует слишком многого от вас;

- у вас мало власти для решение проблемы;

- вы чувствуете, что у других больше шансов решить эту проблему.

Стиль приспособления. Он означает, что его носитель действует совместно с другим человеком, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Вы можете использовать этот подход, когда исход дела чрезвычайно важен для другого человека, в частности налогоплательщика, и не очень суще­ствен для вас.

Он не подходит, когда вы чувствуете, что налогоплательщик не собирается, в свою очередь, поступиться чем-то, или что он не оценит сделанного вами.

Наиболее характерные ситуации, в которых рекомендуется стиль приспособления:

- вас не особенно волнует случившееся;

- вы хотите сохранить мир и добрые отношения с другими людьми;

- вы понимаете, что правда на вашей стороне;

- у вас мало шансов победить;

- вы полагаете, что другой человек может извлечь из этой ситуации полезный урок, если вы уступите его желаниям.

Стиль сотрудничества. Наиболее эффективный стиль, но и наиболее трудный. Если вы оба (налоговый служащих и налогоплательщик) понимаете, в чем состоит причина конфликта, вы имеете возможность вместе искать новые альтернативы или вырабатывать приемлемые компро­миссы.

Такой подход рекомендуется использовать в описанных ниже ситуациях:

- решение проблемы очень важно для обеих сторон, и никто не хочет полностью от него устра­ниться;

- у вас тесные, длительные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- у вас есть время поработать над возникшей проблемой;

- вы и другой человек осведомлены о проблеме, и желания обеих сторон известны;

- обе вовлеченные в конфликт стороны обладают равной властью или игнорируют разницу в положении для того, чтобы на равных искать решение проблемы.

Обе стороны должны затратить на это некоторое время, они должны уметь объяснить свои желания, выразить свои нужды, выслушать друг друга и затем выработать альтернативные вари­анты решения проблемы. Стиль сотрудничества среди прочих самый трудный, однако он позволяет выработать наиболее удовлетворяющее обе стороны решение в сложных и конфликтных ситуациях.

Стиль компромисса. Его носитель немного уступает в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает то же самое. Как при сотрудничестве, вы не ищете скрытые нужды и интересы. Вы рассматриваете только то, что говорите друг другу о своих желаниях.

Типичные случаи:

- обе стороны обладают одинаковой властью и имеют взаимоисключающие интересы;

- вас может устроить временное решение;

- вы можете воспользоваться временной выгодой;

- другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными:

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение, и вы можете несколько изменить поставленную вначале цель;

- компромисс позволит вам сохранить взаимоотношения, и вы предпочитаете получить хоть что-то, нежели все потерять.

- да вы стараетесь прийти к компромиссному решению с кем-то, вам следует начинать с выяс­нения интересов и желаний обеих сторон. После этого необходимо обозначить область совпадения интересов.

Из всех описанных стиль сотрудничества, вероятно, самый трудоемкий, особенно если он не усвоен. Неприемлемым он будет и для того, чья единственная цель в конфликте – «рвать от пирога» как можно больше.

В идеальном случае конфликт сам подсказывает нам стиль поведения. Если ни цель, ни отно­шения не являются для нас особо важными, благоразумнее уклониться от конфликта.

Важно понять, что каждый из этих стилей эффективен только в определенных условиях, и ни один из них не может быть выделен как самый лучший. Наилучший подход будет определяться конкретной ситуацией, а также складом характера.

Если ситуация или тот, кто связан с нею, «заводит» вас, вы начинаете значительно меньше внимания уделять ей как таковой, если же вы воспринимаете ситуацию спокойно как факт, перед вами остается лишь одна трудность – наилучшее разрешение самой ситуации. Кроме того, если вас раздражает какой-то человек, это, как правило, говорит о вас не меньше, чем о нем. Нужно только задать себе вопрос: «Почему я так остро реагирую на него?» – и внимательно приглядеться к себе. Может быть, вы раздражены его чрезмерной раскованностью потому, что сами зажаты? И не потому ли его расточительность неприятна вам, что вам не чужда скупость? Очень часто человек проецирует собственные проблемы на ситуацию, что сам же затрудняет ее решение. То, что человек воспринимает как удар судьбы, нередко является на самом деле «вплеснувшимся» неосознанным внутренним конфликтом. Действительно, накопившееся в силу совершенно сторонних обстоя­тельств раздражение во многих случаях раскрывает настоящую природу конфликтного поведения человека, в том числе и во взаимоотношениях налоговых служащих с налогоплательщиками.

При столкновении с проблемами люди иногда спотыкаются уже на первых шагах, упираясь в неожиданное препятствие, и терпят поражение, «зациклившись» на нем. Если же разбить проблему на части, становится понятно, что возможны различные варианты ее решения.

В любой конфликтной ситуации нужно обосновать свою позицию. Для этого есть немало спо­собов. Основными являются аргументы по существу спора. Практика показывает, что консерва­тивные люди в основном прибегают к аргументам от имени авторитета, уводящим обобщениями и голословными оценками позиции собеседника, тогда как более радикальные собеседники, в том числе и налоговые служащие, в большинстве случаев стараются отыскать аргументы по существу и точки соприкосновения.

Выбор стратегии может проявляться отнюдь не только в словах, но и невербально. Без помощи языка мы можем демонстрировать согласие и понимание, позитивное отношение к собе­седнику – налогоплательщику и т.д. Равным образом можно проявить отрицание, напряжение, подчеркнуть различия. Последнее, безусловно, приведет к эскалации конфликта.

Наконец, еще одно соображение: при выборе стратегии поведения в конфликтной ситуации следует ответить на ряд вопросов. Какие средства воздействия находятся в распоряжении каждой стороны? Способны ли в принципе стороны к действиям в рамках именно такой стратегии? Какие отношения между сторонами желательны в будущем? Каким временем для разрешения конфликта вы располагаете?

При всех красивых и правильных словах о сотрудничестве, при всей критике неконструктивных подходов к конфликту, бывают случаи, когда соглашательство, компромисс или уход являются единственно возможными вариантами поведения.

Конфликт, как и болезнь, легче предупредить, чем лечить. Средств для профилактики предконфликтных и конфликтных ситуаций довольно много. Рассмотрим некоторые из них.

Наиболее эффективным средством следует признать устранение из делового общения суждений и оценок, которые могли бы ущемить честь и достоинство собеседника, в частности налогопла­тельщика. Такие суждения и оценки крайне нежелательны, поскольку они часто ведут к конфликтам. Весьма нежелательны и покровительственные суждения и оценки, высказанные с чувством плохо скрытого превосходства или пренебрежения. Нужно стараться делать упор на положительные суж­дения и оценки, помня, что все люди более благосклонно принимают позитивную информацию, а не негативную, которая часто приводит к конфликтным ситуациям.

Другим наиболее эффективным средством профилактики конфликтных ситуаций является недопущение при деловом общении спора, так как во время спора человеку редко удается сохранить самообладание и достоинство. Споря, мы начинаем горячиться и, сами того не замечая, делаем обидные замечания и допускаем досадную грубость. В связи с этим хотелось бы подчеркнуть следу­ющее:

В девяти случаях из десяти спор кончается тем, что каждый из его участников еще больше, чем прежде, утверждается в своей абсолютной правоте. В споре нельзя одержать верх. Нельзя потому, что если вы проиграли в споре, значит, вы проиграли, если же одержали верх, то тоже проиграли. Вы можете быть абсолютно правы, доказывая вашу точку зрения, но все ваши попытки переубедить собеседника останутся, вероятно, столь же тщетными, как если бы вы оши­бались.

Хорошим средством предупреждения конфликта служит умение слушать собеседника, поскольку оно является критерием коммуникабельности. От того, насколько собеседнику предоставлена возможность высказаться, во многом зависят его расположение и доверительность.

Существенно снижает вероятность возникновения конфликтной ситуации уважительная манера разговора. Такие фразы, как «Прошу извинить», «Буду очень признателен», «Простите за причи­ненное беспокойство», «Если это вас не затруднит», «Не сочтите за назойливость» и т.д., крайне важны и необходимы. «Добавление» учтивости не снижает определенности просьбы, но во многом препятствует появлению у собеседников, в том числе и налогоплательщиков, внутреннего сопро­тивления, способствует снятию отрицательных эмоций.