Основные направления анализа конкурентов

Каждая компания должна знать ответы на вопросы:

1.   Кто является ее конкурентами?

2.   В чем заключаются их стратегии? Каковы их цели?

3.   Каковы их сильные и слабые стороны?

4.   Как они реагируют на различные приемы конкурентной борьбы?

Кроме того, компании необходимо знать, как создаются системы наблюдения за конкуренцией, правила ведения рыночной атаки и организации обороны и уметь поддерживать баланс внимания к потребителям и конкурентам (рис. 2.2).

 

Рис. 2.2. Процесс анализа конкурентов

Ближайшие конкуренты фирмы – компании, преследующие те же цели и придерживающиеся сходной стратегии. Группа компаний, придерживающихся сходной стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической группой. Компании необходимо определить стратегическую группу, с которой она конкурирует.

Несмотря на то, что наиболее интенсивная конкуренция разворачивается между участниками стратегической группы, может обостриться и соперничество различных групп. Во-первых, легко может вспыхнуть “война” за определенный сегмент целевых потребителей. Например, разные группы производителей электробытовой аппаратуры могут конкурировать за рынок оборудования для дорогостоящего жилья. Во-вторых, покупатели могут не заметить особой разницы в предложениях разных стратегических групп. В-третьих, каждая группа может перейти к стратегии расширения своей доли рынка, особенно в тех случаях, когда силы компаний примерно равны, а препятствия мобильности между группами незначительны.

Компании необходима детальная информация о бизнесе каждого конкурента, маркетинге, производстве, научных разработках, финансовой и кадровой стратегии; о качестве продукта, его характеристиках и ассортименте продукции; об обслуживании покупателей; о ценовой политике; о стратегии торговых агентов; о программах рекламы и сбыта.

Компания должна организовать непрерывное наблюдение за реализацией стратегии конкурентов, которые не преминут при первой удобной возможности внести в нее коррективы.

Очевидно, компании должны постоянно отслеживать изменения желаний покупателей и быть готовыми к пересмотру стратегии для удовлетворения вновь возникающих потребностей.

После того как компания определила своих основных конкурентов и их стратегию, она должна задать себе вопрос: «Что ищет каждый из конкурентов на рынке? Что ими движет?».

Цели конкурентов формируются под воздействием разнообразных факторов:размеров компании, ее истории, квалификации менеджмента, финансовой ситуации и отношений собственности.

Смогут ли конкуренты реализовать свою стратегию и достичь поставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. Первый этап оценки сильных и слабых сторон конкурента – получение информации о бизнесе каждого соперника, включая данные об объемах продаж, доле рынка, прибыли, норме возврата инвестиций, денежных потоках, новых капиталовложениях и использовании производственных мощностей. Получить некоторые данные весьма сложно.

Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей, поставщиков и дилеров.

Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть три переменные:

  – долю рынка: долю конкурентов на целевом рынке;

  – долю «ума»: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Вспомните компанию, название которой первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», – вспоминают ваших конкурентов;

  – долю «сердца»: процент потребителей, которые в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», – назвали конкурентов.

Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон – один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции на предпринимаемые вами шаги (например, снижение цен, мероприятия по стимулированию сбыта или начало выпуска нового продукта). Кроме того, у каждого конкурента есть определенная философия бизнеса, культура компании и определенные убеждения, которыми она руководствуется.