Макро- и микропланирование

Процесс макропланирования включает четыре основных составляющих: анализ, маркетинговое планирование, реализация и контроль (рис. 6.2).

Рис. 6.2. Основные составляющие стратегического плана и их взаимодействие

Создание стратегического плана начинается с полного анализа положения дел в компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон организации, выполняемые и возможные для проведения маркетинговые мероприятия в целях определения возможностей, которые они открывают. Благодаря анализу каждый последующий этап обеспечивается необходимой информацией.

На этапе маркетингового планирования компания решает, какие действия ей предпринять по отношению к каждому подразделению. Маркетинговое планирование тесно связано с понятием ревизия маркетинга – комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы в целях выявления возникающих проблем и открывающихся возможностей и выдачи рекомендаций относительно возможного плана действий по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы.

В центре внимания данного процесса находится планирование комплекта маркетинга: товар или марка, цена распространения, продвижение товара.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее пределами.

Контроль за результатами выполнения стратегических планов и планов маркетинга осуществляют для принятия корректирующих решений.

Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия, стратегические цели, стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ бизнес-портфеля. Этот план подкрепляется маркетинговыми планами и, в свою очередь, их поддерживает.

Миссия компании – понимание фирмой своего предназначения. Формулировка миссии – это формулировка цели компании, которой она хочет достичь, в самом широком смысле. Она должна быть ориентирована на рынок, т.е. на потребителя. Формулировка миссии должна быть реалистичной, конкретной, отражать специфические особенности компании, стимулировать, отражать направление развития компании. Например, Международная минерально-химическая корпорация сформулировала свою миссию, как «повышение сельскохозяйственного производства» для своих потребителей.

На основе формулировки миссии формулируются стратегические цели компании. В данном примере, это разработка новых удобрений, обеспечивающих повышение урожайности, увеличение прибыли, необходимой для проведения исследований, создание инноваций и т.д.

Стратегический аудит – сбор данных, используемых при разработке конкретных целей и стратегии бизнеса. Он включает две составляющие: внутренний и внешний аудиты.

Внешний аудит, или аудит маркетинговой среды, исследует макросреду и задачи компании. Он охватывает детализированное исследование рынков, конкуренции, экономической среды, в которой функционирует организация.

Внутренний аудит исследует все аспекты деятельности компании, охватывает всю «цепочку ценностей», включающую все основные операции, которые осуществляются в процессе движения товаров и услуг через организации: материально-техническое снабжение, производство, отправка продукции, продажа, маркетинг и послепродажное обслуживание. Дополнительно к перечисленным процессам, внутренний аудит распространяется на так называемую поддерживающую деятельность, от которой зависит основная деятельность компании: заключение контрактов по закупкам, развитие технологий, управление персоналом и инфраструктура организации. Все это находится за рамками традиционной маркетинговой деятельности, но маркетинговая стратегия зависит от всех перечисленных составляющих.

Аудит финансовой деятельности является основным моментом для понимания положения компании в настоящий момент и особенностей ее развития. Отчет о результатах хозяйственной деятельности и баланс предприятия – два основных финансовых документа компании. Баланс показывает активы и пассивы компании, собственный капитал на определенную дату. Отчет о результатах хозяйственной деятельности (иногда его называют отчетом о прибылях и убытках, или отчетом о доходах компании), с точки зрения маркетинговой информации, является более важным. Он показывает уровень продаж, затраты на производство и реализацию товаров за определенный период времени. Сопоставляя время от времени эти отчеты за разные периоды, фирма может заметить положительные и отрицательные тенденции и принять соответствующие меры.

SWOT-анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы при проведении стратегического аудита. После проведения аудита накапливается большое количество информации разной степени важности и надежности. SWOT-анализ “очищает” данную информацию и выделяет наиболее важные результаты внутреннего и внешнего аудита. Небольшое количество опорных пунктов позволяет компании сосредоточить на них свое внимание.

Назначение этого раздела – попытка заранее предугадать события, которые могут оказать влияние на деятельность компании. Менеджеру следует учесть все угрозы и возможности, которые он только способен вообразить.

Однако не все угрозы требуют одинакового внимания или беспокойства, поэтому менеджерам компании следует оценить вероятность каждой угрозы и потенциальную опасность, которую она представляет. Руководитель должен сосредоточить свое внимание на наиболее вероятных и опасных угрозах и заранее подготовить планы их нейтрализации.

Возможности возникают, когда тенденции изменения среды способствуют использованию сильных сторон организации. Менеджерам фирмы следует оценить каждую возможность на предмет ее потенциальной привлекательности и вероятности достижения успеха.

Ключевые факторы успеха – это те сильные и слабые стороны организации, которые оказывают наибольшее влияние на успех организации. Они определяются по отношению к конкурентам.

Сформулировав миссию компании и стоящие перед ней задачи, руководство должно спланировать и проанализировать свой бизнес-портфель – набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься компания. Хорошим считается тот бизнес-портфель, который оптимальным образом приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды. Компании следует, во-первых, проанализировать имеющийся у нее бизнес-портфель и решить, на какие направления деятельности направить больше или меньше инвестиций (или не направлять совсем), и, во-вторых, разработать стратегию роста для включения в бизнес-портфель новых товаров или направлений деятельности.

Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле деятельности компании. Компания будет стремиться вкладывать средства в более прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные.

Первым шагом руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать стратегическими элементами бизнеса. Стратегический элемент бизнеса (СЭБ)– это направление деятельности компании, имеющее собственные миссии и задачи, которое можно планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждый из них. В некоторых компаниях это происходит неформально, в процессе работы. Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и, руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и получать. Другие компании используют формальные методы планирования портфеля.

Цель стратегического планирования состоит в поиске способов оптимального распределения сил компании для использования в своих интересах привлекательных возможностей маркетинговой среды. Поэтому в большинстве стандартных методов анализа портфеля СЭБ оцениваются в двух измерениях – с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, к которым относится СЭБ, и с точки зрения прочности положения СЭБ на этом рынке или в этой отрасли промышленности. Лучшие из известных нам методов планирования портфеля разработаны в BostonConsultingGroup (ведущей фирме-консультанте в области управления) и в компаниях GeneralElectric и Shell.

Метод Бостонской консалтинговой группы – определение областей стратегической деятельности фирмы по парам «товар – рынок» с помощью специальной матрицы выделения стратегических секторов по четырем группам товаров.

Матрица рост/доля рынка – метод планирования портфеля, который оценивает стратегические элементы бизнеса компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ делятся на «звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак» (рис. 6.3).

Рис. 6.3. Матрица Бостонской консалтинговой группы

Используя метод фирмы BostonConsultingGroup (BCG), компания классифицирует все свои СЭБ, согласно матрице рост/доля рынка.

«Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».

«Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка. Этим устойчивым и преуспевающим СЭБ для удержания их доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других СЭБ, требующих инвестирования.

«Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков и требующие большого объема средств для сохранения своей доли рынка или для превращения в «звезды».

«Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка, которые могут приносить достаточный доход для поддержания самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

После классификации СЭБ компания должна определить роль каждого элемента в будущем.В отношении каждого СЭБ можно применить одну из четырех стратегий: компания может либо увеличить инвестиции в какой-либо элемент бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка, либо инвестировать ровно столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне, либо “выкачивать” ресурсы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в течение определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными последствиями, либо, наконец, изъять капиталовложения из СЭБ, продав его или приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте.

С течением времени СЭБ меняют свое положение в матрице рост/доля рынка. У каждого СЭБ свой жизненный цикл. Многие СЭБ начинают как «темные лошадки» и при благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в категорию «звезд». Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными коровами» и, наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в «собак». Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы часть из них становилась «звездами», а затем и «дойными коровами», помогающими финансировать другие СЭБ.

Стратегический план компании определяет направления деятельности, которые будет развивать компания, и задачи, связанные с каждым из них. Затем каждое направление деятельности планируется более детально. Для достижения стратегических целей основные хозяйственные единицы компании должны работать слаженно во всех областях – в маркетинге, в финансовой деятельности, в бухгалтерском учете, в снабжении, в производстве, в подборе кадров и т.д. Это достигается путем микропланирования.

Каждая хозяйственная единица обращается к разным источникам для получения ресурсов, необходимых для его работы, в частности денежных средств, рабочей силы, сырья, исследовательских технологий и технологий производства.