Организация управления ВЭД предприятия

Сущность и формы организации управления ВЭД на предприятии

Предпосылкой успешной деятельности каждого предприятия является хорошо продуманная функциональная структура и рациональная система управления, а эффективность управления, в свою очередь, зависит от выбора организационной структуры.

Организационная структурапредставляет собой сравнительно устойчивые связи, сущест­вующие между элементами организации, на основе которых реализуется процесс управления фирмой.

Управление (в широком смысле) – это воздействие на людей, а через них – на результаты их деятельности.

Процесс организации управления на предприятии предполагает воздействие на каналы власти и коммуникации между его различными административными службами, а также на информацион­ные потоки в рамках этих каналов.

Управленческая деятельность предприятия охватывает следующие сферы: производство; качество; персонал; проведение НИОКР; финансы и инвестиционную деятельность; снабженческо-сбытовую деятельность; складское и транспортное хозяйство.

Обеспечение эффективности управленческого процесса в значительной мере определяется рациональным распределением полномочий в принятии решений между различными уровнями управления, т.е. соотношением централизации и децентрализации. Централизация – это концен­трация в принятии решений, сосредоточение власти на высшем уровне. Децентрализация – деле­гирование (передача) прав и ответственности нижестоящим уровням управления. Оптимальное соотношение централизации и децентрализации обеспечивает оперативность и реалистичность управленческих решений.

Ориентируясь на степень централизации (децентрализации), можно выделить ряд организа­ционных структур управления деятельностью предприятия: линейную, линейно-штабную, функ­циональную, дивизиональную, ориентированную на поиск нового, матричную (табл. 5.4).

Таблица 5.4

Типы организационных структур управления предприятием

Структура

Характеристика

Преимущества

Недостатки

1

2

3

4

Линейная

Включает в себя два орга­низационных элемента: про­из­водство и реализацию про­дукции

Простота и четкость систе­мы создают условия для опера­тивного принятия решений

Значительная функцио­наль­ная нагрузка на пер­сонал

Линейно-штабная

Образуется путем создания специализированных служб при каждом линейном руко­водителе

Возможность концентрации вни­мания на текущей дея­тель­ности

Увеличение числа дело­вых связей, рост управ­ленческих расходов, сни­жение опера­тив­но­сти управления

Функцио-нальная

Персонал служб наделен пра­вом руководства и под­чиня­ется главной штаб-квартире

Эффективна для фирм, выпус­кающих однородную продук­цию

В условиях быстрого роста фирмы обо­ст­ря­ется внутрифирмен­ная

конкуренция

Дивизио-нальная

Управление строится по про­дуктам, по рынкам или по груп­пам обслуживаемых по­тре­бителей. Каждое отделе­ние имеет свои под­разделе­ния производства, сбыта, плани­ро­вания и т.д.

Децентрализованная система управления обеспечивает более высокую гибкость в вопросах стратегии в рамках отделений. Снижается нагрузка на управ­ляющих высшего звена

Рост расходов на содер­жание управ­лен­ческого аппарата

Ориенти­рованная на поиск нового

Текущее производство и сбыт освоенных прибыль­ных про­дуктов объединяют в группу текущего произ­водства, а раз­работку новых продуктов и технологий – в поисковую группу

Производственная манев­рен­ность, гиб­кость стратегии и эффект от увеличе­ния масшта­бов теку­щего производства

Дублирование ресурсов снижает экономический эффект

Матричная

Постоянными органами струк­туры являются цен­тральная служба компании, службы функциональных управляю­щих. Формиру­ются группы конкретных новых продуктов или про­ектов. После выпол­нения задачи управляющие воз­вращаются в функцио­наль­ные подразделения, а ре­сурсы переходят в другие спе­циализированные группы

Гибкость и динамич­ность сис­темы спо­собствуют внедре­нию нововведений. Возмож­ность пере­мещения персонала от проекта к проекту повы­шает эффектив­ность исполь­зо­вания специалистов

Эффективна, если про­дукция фирмы имеет короткий жизненный цикл

В целом организационная система управления должна обеспечивать маневренность производ­ства, необходимость которой может быть обусловлена изменениями уровня спроса или дейст­виями конкурентов, снижением цен, падением доли фирмы на рынке и т.п.

Управление ВЭД предприятия– это воздействие на процессы подготовки и реализации внешнеэкономических операций, ориентированное на получение прибыли, повышение рентабель­ности посредством участия в международном разделении труда.

Сущность управления проявляется в функциях, выражающих направление или стадии осуще­ствления целенаправленного воздействия на связи и отношения людей в процессе управления:

1) планирование ВЭД, предполагающее разработку плана производства и реализации экспорт­ной продукции, валютных потоков (доходов и расходов), НИОКРи т.п. (см. гл. 4);

2) организация ВЭД, заключающаяся в выборе оптимальной организационной структуры управления;

3) координация (регулирование) – корректирующее целенаправленное воздействие на специа­листов, осуществляющих отдельные операции по реализации ВЭД;

4) стимулирование (активизация) – материальное и моральное поощрение работников, их мотивация;

5) контроль – систематическое наблюдение (мониторинг) за деятельностью специалистов, сопоставление плановых и реальных результатов ВЭД.

При организации управления ВЭД предприятия должны соблюдаться следующие принципы:

• самостоятельность в принятии решений;

• сочетание прав, обязанностей и ответственности;

• учет национальных экономических интересов;

• свобода выбора партнера по ВЭД;

• обеспечение эффективности ВЭД.

На производственном предприятии выбор формы организации службы ВЭД определяется:

• видом хозяйственной деятельности предприятия (промышленная, аграрная, торговая и т.п.);

• мотивами и потребностями, побуждающими к участию в международном разделении труда (экспорт, импорт, привлечение иностранных инвестиций, участие в международной кооперации и др.);

• степенью интернационализации производственной деятельности (уже участвует или только намерено включиться в международные операции, количество и характер уже освоенных внешних рынков);

• методами реализации продукции фирмы (самостоятельные экспортные операции или через посредников);

• масштабом предприятия и объемом его фактического и потенциального экспорта, что опре­деляет количественные параметры службы управления ВЭД;

• характером внешнеэкономических операций (осуществление их на постоянной основе или периодически, время от времени).

От этих факторов зависит форма организации управления ВЭД. Если на предприятии плани­руется осуществлять единичные внешнеторговые операции с разовой или периодической постав­кой, то достаточно привлечения к работе одного специалиста. Форма организации – специалист по ВЭД.

Отдел внешнеэкономической деятельности (ОВЭД) создается в структуре управления пред­приятием при постоянном характере экспортных и других внешнеэкономических операций, наце­ленности на их расширение.

Департамент по ВЭД целесообразно создавать при крупных компаниях, ориентированных на внешнеэкономические операции, носящие постоянный, устойчивый характер, как правило, на долгосрочных условиях.

Внешнеторговые фирмы (ВТФ) входят в состав крупных объединений с масштабными внеш­неэкономическими операциями (как правило, с правами юридического лица, существующие в форме Торговых домов).

Кроме того, организация управления ВЭД предприятия осуществляется при помощи нацио­нальных специализированных и государственных посредников или услуг иностранных посредни­ков.

В целом выбор в пользу той или иной организационной структуры управления ВЭД и ее эффективность определяются степенью ее приспособления и адаптации к изменяющимся усло­виям рыночной среды.

Анализ различных структур управления ВЭД предприятий
и функциональных обязанностей их специалистов

В практике российских предприятий на современном этапе наиболее распространены отделы ВЭД (ОВЭД), департаменты ВЭД и внешнеторговые фирмы. Общим для всех форм органи­зации управления ВЭД предприятия выступают их функциональная направленность и решаемые задачи.

Основной функцией организации управления ВЭД является углубление торговых отношений с иностранными партнерами. В соответствии с этим задачи всех форм организации управления ВЭД сводятся к следующим:

• планирование, организация и непосредственное осуществление внешнеэкономических сде­лок в рамках утвержденной номенклатуры;

• наращивание объемов экспорта, совершенствование его товарной и региональной струк­туры;

• повышение эффективности импортных закупок в соответствии со стратегией развития пред­приятия;

• повышение конкурентоспособности продукции за рубежом, содействие улучшению ее каче­ства за счет сбора и анализа рекламаций и отзывов клиентов, доведения соответствующей инфор­мации до разработчиков и производителей продукции;

• изучение и анализ конъюнктуры мирового рынка соответствующей продукции, разработка предложений по совершенствованию внешнеэкономических операций;

• систематическое изучение деятельности важнейших отечественных и зарубежных конкурен­тов, анализ их сильных и слабых сторон;

• налаживание научно-технического и производственно-инвестиционного сотрудничества с фирмами зарубежных стран;

• организация послепродажного сервиса за рубежом;

• постоянное совершенствование системы управления ВЭД на предприятиях;

• участие во внешнеторговом ценообразовании, разработке ценовой стратегии и политики предприятия;

• контроль за выполнением обязательств по заключенным контрактам: контроль за организа­цией отгрузки, страхования, таможенной очистки и транспортировки товаров, контроль платежно-расчетных операций, анализ рекламаций;

• анализ эффективности внешнеэкономических операций;

• организация и участие в проведении переговоров с зарубежными партнерами;

• подготовка предложений по рекламным акциями, по участию в международных выставках, ярмарках.

ОВЭД является структурным подразделением предприятия и осуществляет функции управле­ния ВЭД как элемента единой системы внутрифирменного управления. Как правило, ОВЭД имеет немногочисленный штат сотрудников и линейную структуру управления (рис. 5.14).

Рис. 5.14. Схема примерной организационной структуры ОВЭД

В обязанности начальника ОВЭД входят:

• общая координация деятельности работников ОВЭД и реализации ими своих полномочий в сфере развития ВЭД предприятия;

• разработка и согласование: программ и планов развития ВЭД; бизнес-планов; бюджетов; отчетов; других документов по вопросам управления ВЭД, маркетингом, инновациями, персона­лом и информацией ОВЭД, а также мероприятий по их исполнению;

• организация информационной системы ОВЭД по конъюнктуре мировых и российского рын­ков экспортируемой (импортируемой) продукции. Получение информации от внешних источни­ков, передача необходимой информации, касающейся деятельности ОВЭД, не составляющей коммер­ческой тайны, внешним пользователям;

• изучение законодательных и нормативных актов, регулирующих экономические процессы, включая ВЭД, в России и странах контрагентов, изучение специализированной литературы и документации, необходимых для выполнения своих должностных обязанностей и повышения квалификации;

• сбор информации о состоянии мирового рынка соответствующей продукции, внутреннего рынка России, определенных стран ближнего (как правило, для предприятий Ростовской области это Украина, Казахстан, Белоруссия) и дальнего зарубежья (Турция, Алжир, Италия, Марокко, Египет и др.), ее обработка, своевременная передача руководителям предприятия и других служб и отделов, если она затрагивает их интересы;

• анализ получаемой информации, оценка и прогноз конъюнктуры рынков соответствующей продукции, динамики внутренних и мировых цен, представление информации и рекомендаций руководителю и структурным подразделениям предприятия;

• анализ конкурентоспособности продукции предприятия на рынке, сопоставление ее потре­бительских свойств, цены, издержек производства и обращения с аналогичными показателями продукции конкурентов. Изучение деятельности конкурентов;

• поиск новых партнеров и рынков сбыта продукции предприятия на внешнем рынке, изуче­ние возможностей расширения ассортимента продукции предприятия, реализуемой на внешнем и внутреннем рынках, разработка новых направлений деятельности ОВЭД (транспортно-экспеди­торское обеспечение, страхование и т.д.);

• формирование базы данных о фирмах-партнерах (досье фирм);

• изучение коммерческих предложений предприятия, расчет себестоимости его продукции, уровня рентабельности возможных внешнеторговых сделок, проведение сравнительного анализа рентабельности внешнеторговых и внутрироссийских поставок;

• проведение переговоров, переписки с потенциальными партнерами, разработка внешнетор­говых контрактов (по согласованию с соответствующими службами предприятия), дальнейшая координация действий по исполнению заключенных внешнеторговых контрактов;

• контроль за выполнением обязательств по внешнеэкономическим договорам;

• своевременное предоставление четких инструкций и контроль за правильным оформлением отгрузочных документов по внешнеэкономическим поставкам предприятия;

• осуществление представительских функций в интересах предприятия в органах государст­венной власти, организациях и обществах, связанных с деятельностью ОВЭД, других служб и отделов предприятия в пределах своих полномочий;

• участие в разработке и исполнении мероприятий, направленных на снижение степени риска в ВЭД предприятия;

• представление на утверждение руководителю предприятия проектов-приказов, распоряже­ний, указаний, инструкций и других документов, относящихся к деятельности ОВЭД и полномо­чиям начальника по вопросам управления финансами, производством, маркетингом, инновациями, информацией ОВЭД;

• исполнение приказов, указаний, распоряжений, решений, инструкций и других документов, утвержденных руководителем предприятия и его заместителем;

• своевременное принятие оптимальных решений по всем вопросам, относящимся к задачам и полномочиям начальника, в том числе при серьезных и неожиданных нарушениях стабильности деятельности ОВЭД;

• организация и совершенствование оперативного и статистического (документарного и элек­тронного) учета и отчетности по вопросам общего руководства, управления финансами, производ­ством, маркетингом, инновациями, информацией для обеспечения эффективного использования ресурсов ОВЭД;

• предоставление рекомендаций по выработке ценовой политики предприятия;

• постоянное повышение квалификации;

• полное использования всех ресурсов ОВЭД для максимально эффективной работы службы;

• разработка и проведение мероприятий по снижению уровня затрат, связанных с деятельно­стью ОВЭД.

Экономист по ВЭД выполняет обязанности, включающие:

• разработку планов реализации внешнеэкономических сделок (текущих) и развития ВЭД предприятия (стратегических);

• расчет внешнеторговых цен, их обоснование;

• оптимизацию транспортных расходов;

• координацию работы с финансово-кредитными учреждениями по вопросам кредитования ВЭД и реализации валютного контроля за реализуемыми предприятием внешнеэкономическими сделками. Оформление документации по валютному банковскому контролю;

• осуществление международных расчетов, составление отчетов и графиков платежей на неделю и на месяц;

• анализ эффективности заключенных и исполненных внешнеэкономических сделок;

• планирование и экономическое обоснование расширения ассортимента продукции, предна­значенной для экспорта.

В обязанности менеджера по ВЭД входит:

• поиск поставщиков, установление контакта с ними посредством переписки;

• организация и проведение переговоров с иностранными контрагентами;

• подготовка проектов внешнеторговых контрактов и другой товаросопроводительной доку­ментации, их своевременный перевод на иностранные языки;

• прием (размещение) заказов на экспорт (импорт) продукции и контроль за их выполнением;

• ведение информационного банка данных о потенциальных партнерах.

В функции специалиста по маркетингу входит:

• исследование конъюнктуры мировых рынков соответствующей продукции, потребитель­ского спроса на нее;

• отслеживание ассортимента и координация закупок;

• установление требований в отношении количества, периодичности поставок;

• анализ и мониторинг ценовой конъюнктуры зарубежных рынков, сбор информации для приве­дения базовой цены;

• разработка мероприятий по продвижению собственной продукции на внешние рынки;

• посещение международных выставок (универсальных и по профилю экспортируемой (импор­тируемой) предприятием продукции).

Обязанности специалиста по логистике включают:

• расчет транспортных и таможенных расходов;

• выбор способа и маршрута доставки, разработка схем доставки товара с целью минимизации платежей, выбор вида транспорта;

• консолидацию сборных грузов;

• оформление транспортных и таможенных документов;

• работу со складами, таможенными терминалами, страховыми и транспортными фирмами;

• таможенное декларирование и оформление внешнеторговых грузов;

• контроль за выполнением сроков доставки товаров, подачи транспортных средств под погрузку (выгрузку).

Протокольное бюро осуществляет техническую (перевод различной документации, обеспечи­вающей реализацию внешнеэкономических сделок, помощь в организации переговоров) и юриди­ческую поддержку (при составлении внешнеторгового контракта, урегулировании споров в арбит­ражном суде, анализе рекламаций, взыскании штрафных санкций и т.п.).

При нарастании объемов внешнеторговых операций, их усложнении происходит преобразо­вание ОВЭД в департамент ВЭД являющийся сравнительно обособленным подразделением пред­приятия, но не имеющий самостоятельного баланса и организационно-правового статуса, как внешнеторговые фирмы. Структура департамента ВЭД усложняется, и штат сотрудников вклю­чает: начальника департамента, заместителя, экономиста по ВЭД, менеджеров по экспорту (импорту), эксперта по таможенному оформлению, специалистов по международному маркетингу, транс­портному агентированию, контролю качества экспортной продукции, который взаимодейст­вует с государственными органами (например, с Госстандартом, Госхлебоинспекцией, Департа­ментом ветеринарии, Службой по карантину растений, региональными Администрациями, ТПП и др.), бухгалтера по ВЭД, переводчиков, юриста и др.

ВТФ, как правило, имеет права юридического лица и ведет само­стоятельный баланс (харак­терно для холдинговых структур). Объединение-учредитель сохраняет полный контроль за дея­тельностью ВТФ, но строит с ней свои отношения на договорной основе. Экономическая целесо­образность такого подхода определяется повышением стимулов фирмы как самостоятельного хозяйственного субъекта к максимизации прибыли, повышению рентабельности сделок, к расши­рению круга клиентов.

Приобретая юридический статус самостоятельного посредника, ВТФ остается для объедине­ния фактически собственной службой ВЭД, а также источником дополнительных коммерческих воз­можностей и прибылей.

Структура ВТФ может быть построена по линейно-функциональному (встречается чаще всего) или дивизиональному типу. На рис. 5.15 приводится структура ВТФ линейно-функциональ­ного типа на примере машиностроительного предприятия, осуществляющего и экспортные, и импортные операции.

Рис. 5.15. Схема примерной организационной структуры
ВТФ линейно-функционального типа

При построении ВТФ как дивизиональной структуры распределение специалистов будет проис­ходить по регионам деятельности предприятия.

Таким образом, эффективность ВЭД зависит от обеспечения четко отлаженной системы взаи­модействия во внутрифирменной структуре предприятия, осуществляющей реализацию внешне­экономических операций, обладающей высокой адаптивностью к влиянию внешней среды.