Современные модели лидерства и руководства

Модель Дж. Хоманса.

Модель включает три основных элемента: задания, взаимодействия и установки. От руководителя сотрудники получают задания, выполняя их, налаживают взаимодействие, результат которого – симпатии, антипатии, чувства, установки. Чем чаще взаимодействия, тем сильнее установки. И наоборот. Чем длительнее взаимодействия, тем тождественнее установки, тем сотрудники более похожи. У них возникают общие нормы, то, чем они вместе дорожат. Нормы выполняются тем лучше, чем более сплочена общность. Нормы могут выполняться лучше, чем формальные правила. По отношению к нарушителям могут применяться неформальные санкции.

Любая группа существует в трех измерениях: физическом, культурном и технологическом окружении, формирующих основу деятельности и взаимодействий внутри группы. В свою очередь, деятельность и взаимодействия способствуют появлению у людей, вовлеченных в группу, определенных эмоций и установок в отношении друг друга. Названные три измерения получили название внешней системы, поскольку члены группы не вольны в их выборе. Что же касается деятельности, взаимодействий и установок, они могут влиять друг на друга. Чем больше люди взаимодействуют друг с другом, тем все более положительно они могут относиться друг к другу. Верно и обратное: чем положительнее отношения, тем интенсивнее взаимодействия.

Однако, задав начальные условия существования группы, внешняя  система влияет на происходящее в группе все в меньшей степени, так как появляется то, что Дж. Хоманс назвал внутренней системой, включающей групповые нормы, способы взаимодействия и совместной деятельности. Тем не менее, внешняя и внутренняя системы находятся в определенном взаимодействии. Изменение технологии приводит к изменениям внутри группы, новые способы совместной работы затем могут быть превращены в технологию.

Теория стилей Р. Лайкерта. 

Ранее в теории управления основной акцент делался на цели организации. Современные концепции исходят из разнообразия поведения лидера. Если проранжировать такое многообразие, получится шкала. Ее крайние точки:

1) лидер авторитарного типа, максимально использующий свою власть и минимально ―  свободу подчиненных;

2) лидер демократического типа, ориентированный на коллективное принятие решений, допускающий максимум свободы при минимуме власти.

Между ними расположены все другие типы лидерского поведения. Реальные стили управления можно представить в виде континуума от 1 до 4.

В модели 1руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

Модель 2.Руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слуг. Часть решений делегируется вниз. Вознаграждение действительное, а наказание – потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной.

В модели 3руководство проявляет большее, но не полное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Ограниченное включение в принятие решений используется для мотивирования. Неформальная организация если и существует, то не совпадает с формальной лишь частично.

Модель 4характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально. Формальная и неформальная организации совпадают.

Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Лайкерт разработал методику экспертной оценки из 20-ти пунктов,  построенных в виде шкал. По мнению автора, более эффективна модель 4.

Концепция ситуативного руководства.

Теория Ф.Э. Фидлера допускает множественность оптимальных стилей руководства. В соответствии с этой теорией производительность группы зависит от взаимодействия стиля руководства и степени благоприятности ситуации.

Легче быть руководителем, если:

– группа доверяет и симпатизирует руководителю;         

– группа выполняет четко сформулированные задачи;

– положение руководителя подкреплено реальной властью.

При наличии всех этих условий наилучшим стилем руководства с целью хорошего выполнения работы является руководство, ориентированное на задачу. Если все перечисленные условия не выполняются, наилучшим также является руководство, ориентированное на задачу. Иначе говоря, руководители, ориентированные на задачу, действуют лучше либо в крайне благоприятных, либо в крайне неблагоприятных ситуациях. В ситуациях со средней благоприятностью лучше действуют руководители, ориентированные на отношения.

Фидлер исходил из предположения, что стиль руководства изменить очень трудно, и поэтому выступал за проектирование ситуации, в которую будет «помещен» руководитель со сложившимся стилем.

Важен и вывод о том, что каждая ситуация, в которой проявляется руководство, всегда есть сочетание действий руководителя, поведения его подчиненных, времени, места и других обстоятельств. И это сочетание чаще неблагоприятно, чем благоприятно.

Фидлеру вторит один из ведущих представителей теории «человеческих ресурсов» Д. Макгрегор. Он считает, что лидерство – это всегда определенное социальное отношение. В него следует включить по крайней мере четыре переменные:

1) характеристики лидера;

2) позиции, потребности и прочие характеристики его последователей;

3) характеристики организации: ее цель, структуру, природу задач, подлежащих выполнению;

4) социальную, экономическую и политическую среду.

Таким образом, личностные особенности лидера не могут не рассматриваться в более широком контексте. Участие в организации ведет к появлению социального «пласта» в анализе психологических характеристик лидерства и менеджмента.

Управленческая  «матрица» Блейка и Моутон.

В основе концепции Блейка и Моутон лежит ставшее традиционным различение в ориентации лидеров на задание и на сотрудников. В соответствии с ним выделяют девять возможных стилей лидерства с различной выраженностью указанных ориентаций. Их графическое отображение представляет собой своего рода матрицу (табл. 3).

Таблица 3

Управленческая матрица Блейка и Моутон

Ориентация на сотрудников

7

8

9

4

5

6

1

2

3

Ориентация на задание

В данной матрице стили 1, 3, 7 и 9 являются крайними выражениями стремления обеспечить либо выполнение задачи (3), либо благополучие и удовлетворенность работой сотрудников (7), либо и то и другое (9), либо ни того ни другого (1).

Далее следует важное предположение о том, что опытный менеджер должен прочувствовать изнутри, потренировать в себе каждую из выделенных ориентаций. Таким образом, учебная программа, построенная на основе управленческой матрицы, есть последовательность этапов обучения, в центре каждого из которых наблюдается один из стилей лидерства, выделяемых в «матрице». Приводим примерную программу обучения в соответствии с управленческой «матрицей» Блейка и Моутон.

Циклы обучения по управленческой «матрице».

ЦИКЛ 1.

Изучение «матрицы». Вводятся понятия различных стилей руководства. Рассматривается и оценивается собственный стиль каждого из участников.

ЦИКЛ 2.

Командное развитие. Участники анализируют различия в своих стилях и приемах. Ключевая цель первых двух циклов – построить отношения доверия и взаимного расположения внутри команды.

ЦИКЛ 3.

Межгрупповое развитие. Акцент на связях между группами. Совместное решение проблем в ситуациях, имитирующих реальные.

ЦИКЛ 4.

Построение организационной модели. Акцент на стратегическом планировании и соединении усилий групп высшего и низшего уровней управления. Соединение этих уровней – один из важных результатов этого цикла.

ЦИКЛ 5.

Реализация модели. Группы получают задание реализовать модель, построенную в цикле 4. Разрабатываются планы изменения структур, ведения процессов и управления персоналом.

ЦИКЛ 6.

Оценка. Содержанием этого цикла является оценка общей «матрицы», модификация и критика программы. Стандартизированная анкета из 100 пунктов помогает исследовать индивидуальное поведение, работу команды, межгрупповые отношения, способы решения проблем и общую стратегию.

Концепция «3-D».

В. Реддин (1970) предложил теорию «3-D», содержащую следующую трехмерную классификацию стилей руководства по параметрам отношения к заботам подчиненных, требованиям эффективности деятельности и способности принимать стратегические и тактические решения и ответственность за их реализацию:

1) отдыхающие бюрократы. Их энтузиазм к работе невелик, и они влияют на подчиненных разлагающе;

2) миссионеры. Люди, ставящие гармонию и отношения выше других результатов деятельности. Они не эффективны, так как их желание быть «хорошими» тормозит повышение производительности;

3) автократы. Ставят достижение цели выше других параметров. Они не эффективны, так как не дооценивают хорошие отношения и их не любят подчиненные. Поэтому им часто приходится использовать прямоедавление для достижения результатов;

4) искатели компромиссов. Они отдают должное как задаче, так и отношениям с подчиненными, но не способны к принятию отчетливых решений. Компромисс – их метод работы на рынке;

5) эффективные бюрократы. Люди, которые просто следуют правилам, не особенно обращая внимание на нюансы задания и отношений с другими. Они успешны в формировании морально оправданных отношений и достижении целей, но не испытывают реального интереса ни к заданию, ни к отношениям;

6) девелоперы. Испытывают имплицитное доверие к людям, рассматривают работу как способ развития талантов других людей, создают рабочую атмосферу с максимальными мотивацией и удовлетворенностью подчиненных. Однако развитие персонала не всегда релевантно высшим достижениям в производительности. И в этом их слабость;

7) доброжелательные автократы. Эффективны в том, что могут мотивировать других к наилучшему выполнению задания, не ухудшая отношений с ними;

8) исполнители (Executives). Уделяют должное внимание и задаче, и отношениям, и краткосрочным и долгосрочным целям, умеют подходить к каждому сотруднику дифференцированно (табл. 4).

Таблица 4

Типы лидеров по модели «3-D»

п/п

Тип лидера

Забота о (об)

нуждах подчиненных

эффективности деятельности

ответственности за принятые решения

1

2

3

4

5

1

Отдыхающие бюрократы

-

-

-

2

Миссионеры

+

-

-

3

Автократы

-

+

-

4

Искатели компромиссов

+

+

-

5

Эффективные бюрократы

-

-

+

6

Девелоперы

+

-

+

7

Доброжелательные автократы

-

+

+

8

Исполнители

+

+

+

Весьма полезно различать власть и авторитет.

Авторитетом можно назвать признание права кого-либо ограничивать свободу действия. Признание само по себе важнейший фактор, так как наличие авторитета зависит от разделяемых людьми ценностей. Авторитет касается разделяемых правил и норм поведения, что само по себе ограничивает возможность конфликта (правило предусматривает контракт между принимающими его лицами).

Власть это возможность влиять на поведение других, или еще  строже ― способность предоставить В обязанность делать что-либо, чего В не стал бы делать сам.

Таким образом, авторитет это отношения, а власть ресурс. Так Макс Вебер различал три координаты авторитета: харизматическую, традиционную, основанную на законе. Френч и Равен выделяли пять категорий власти: основанную на наградах, физическую, экспертную, легальную и референтную. Этциони говорил о трех источниках власти: нормативном, основанном на принуждении и на вознаграждении.

Перспективным представляется построение модели, различающей вклад авторитета и власти, их соотношение в конкретных случаях.

Тест «NEO-PI-R» одна из наиболее популярных в настоящее время методик (Costa, 1996). Она содержит 240 вопросов и требует 30-40 минут  для заполнения. Основан на концепции «Большой пятерки личностных факторов» (Digman, 1990).

NigelNicholson (1998) измерил личностные черты 43 лидеров, 57 менеджеров и 500 обычных испытуемых (табл. 5).

Таблица 5

Значимые различия между лидерами, менеджерами и обычными людьми

Качество лидеров в отличие от обычных людей, но не от менеджеров

Качество лидеров в отличие

от менеджеров, но не от обычных людей

Качество лидеров
в отличие от всех

Меньше нейротизм

Выше сознательность

Большеэкстраверсия

Меньше соглашательство

Вышеактивность

Ниже общительность

Ниже депрессия

Ниже эстетизм

Выше порядок

Ниже самосознание

Ниже прямодушие

Выше самодисциплина

Ниже уязвимость

Ниже альтруизм

Выше уверенность

Выше мотивация достижений

Ниже действия

Ниже уступчивость

Выше обязательность

Приведенные в таблице результаты говорят сами за себя, но некоторые из них все же нуждаются в комментариях. Так, мы видим, что уверенность в себе одна из ведущих черт лидеров, поскольку она значимо (по t-тесту) выше у лидеров, чем у менеджеров и обычных испытуемых. Лидеров и менеджеров объединяет меньший нейротизм, соглашательство (конформизм), значительная экстраверсия, связанная с коммуникабельностью и компетентностью в общении. Но, в то же время, настоящие лидеры менее компанейские люди, они сознают свою самоценность и дорожат независимостью. Кроме того, они более дисциплинированы, и это позволяет им  возглавить собственное дело, требующее уплотнять время до предела и не тратить его зря.

Лидерство в новых организационных формах.

В условиях сверхконкуренции «окно» новой предпринимательской возможности открывается на очень короткое время, и в нем часто нет места для других. Новые экономические условия приводят к появлению новых организационных форм и особых стилей лидерства. Новые организационные формы называют по-разному: «безразмерное окно», «паутина», «перевертыш» или «трилистник». Совместно эти модели предлагают несколько идей управления и лидерства:

1)  поддержка только высокоприбыльных проектов ― интенсивная активность внутри фирмы для повышения ее прибыльности;

2)  введение полной автономии линейных менеджеров, находящихся в контакте с потребителями, разрешение им организовывать собственную деятельность, реорганизовывать собственные технологии и даже делать все что угодно для удовлетворения запросов клиентов;

3)  управление помимо существующей иерархии;

4)  использование формальной и неформальной информационных сетей, объединяющих автономные элементы.

Все выше перечисленное может быть названо управлением предпринимательской сетью.

Исследования соотношений лидерства и руководства в послевоенные годы стали одними из самых популярных и в социальной психологии, и в науках об управлении. Умелое управление людьми рассматривается как одно из ключевых условий успешной жизнедеятельности организаций. Многие  исследователи верят в то, что руководитель - это то звено, «потянув за которое, можно вытащить всю цепь» процветания фирмы. Такая позиция привела тому, что в тень ушли исследования положения всех других сотрудников организации. Но есть и другое не менее мудрое утверждение: «Короля играет свита».

Будет полезно почитать по теме: