Принятие решений в организации

На любой стадии управления организацией принимаются управленческие решения. Такие решения бывают двух видов: индивидуальные и коллективные. При решении сложных комплексныx проблем, связанных с действием человеческого фактора (управление персоналом, комплектование малых групп, кадровые задачи и т.д.), обычно используются коллективные решения. При решении задач, связанных с технико-технологической стороной функционирования производства достаточно бывает индивидуальных решений.

Организационное решениевыбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, на основе исходной информации и потенциальных действий (альтернатив), который обеспечит движение его организации к поставленным целям.

Руководителю приходится перебирать множество вариантов потенциальных действий, чтобы найти правильное для данной организации, в данный момент и в данном месте. Решения, принятые в конечном итоге, могут быть более или менее оптимальными.

Оптимальное решениерешение, которое дает максимальные возможности для достижения рассматриваемой цели.

Существуют запрограммированные и незапрограммированные решения.При запрограммированных решениях число возможных альтернатив решения ограничено. Незапрограмированные решения обычно принимаются в неопределенных ситуациях (когда есть неопределенность выбора средств достижения целей).

Процесс принятия решения в организации составная часть всего хода управления. Любые решения, принимаемые в рамках организации, имеют  как положительные, так и отрицательные последствия. Считается, что каждое управленческое решение будет хуже оптимального. Согласно Герберту Саймону, оптимальное решение не принимается из-за отсутствия необходимого времени для анализа всех возможных альтернатив и информации, связанной с оценкой каждой альтернативы. Поэтому принимаемое руководителем решение будет приемлемым, но не всегда самым лучшим из возможных.

Решение управленческих задач психологический процесс, где в самом ходе решения переплетаются: логика, интуиция, социальные установки и личностные факторы, эмоции.

Процесс принятия решения включает следующие этапы:

а) диагноз проблемы;

б) формулировка ограничений и критериев для принятия решений;

в) выявление альтернатив;

г) окончательный выбор.

Диагноз проблемы многоэтапная процедура с принятием промежуточных решений на основе необходимой относящейся к делу информации.

Ограничениями в данном случае являются обстоятельства, препятствующие принятию решения. Это могут быть: неадекватность средств, недостаток кадров, потребность в новой технологии, отсутствие сырья, существующие законы, также сужение полномочий различных членов организации.

Чтобы слишком большое количество альтернатив не вызывало путаницу, руководитель, как правило, просматривает лишь часть возможных альтернатив решения. Для определения вероятных последствий той или иной альтернативы используются определенные критерии.

Что влияет на принятие решений?

Это внутренние и внешние факторы по отношению к принимающему решение.

По оценкам Е. Моргунова (2000), менеджер в современном бизнесе находится под давлением следующих факторов:

-    усиление конкуренции;

-    ограниченность времени;

-    информационные потоки;

-    увеличение цены ошибки;

-    увеличение уровня неопределенности;

-    изменение рынка;

-    изменяющиеся потребности и ожидания потребителя;

-    усложнение структуры бизнеса;

-    усложнение операционной среды (Моргунов Е.Б., 2000, с. 58).

Это внешние факторы, которые влияют на принятие решений менеджером. И, как правило, в организациях работает много людей с разными характерами, навыками, знаниями (это внутренние факторы). Люди влияют друг на друга, начиная от обмена мнениями по какой-либо проблеме и заканчивая прямым воздействием, которое осуществляется в силу должностных обязанностей руководителей разного ранга. Таким образом складывается совокупный эффект воздействий на каждого работника организации. Герберт Саймон с соавторами по этому поводу считает: «Выбор, который индивидуум совершит в той или иной ситуации, складывается из: его навыков, знаний, характера и особенностей личности в том виде, в каком они были сформированы всем предшествующим жизненным опытом, и конкретных воздействий, которым он подвергается в момент принятия решения. В большинстве случаев первое гораздо более важно для определения его поведения, чем второе» (Саймон Г.А, 1995, с. 54).

Далее при описании того, что еще влияет на принятие решения, будем пользоваться работой А.И. Кочетковой (1999).

«На условия выбора влияет новизна рассматриваемой проблемы. Если одна и та же проблема встречается часто, то у руководителя вырабатываются типовые методы ее решения... Но существуют уникальные решения, когда каждый раз выбор предстает в совершенно ином виде. Это могут быть новые для руководителя объекты выбора (варианты уникальных проектов), либо выбор осуществляется каждый раз в новых условиях (разработка перспективных планов)». Естественно, такой выбор наиболее труден, поскольку требует тщательной предварительной оценки альтернатив, необходимости предусмотреть возможные последствия решения.

По мнению Кочетковой, за последнее время возросла сложность проблем выбора и многие традиционные способы их решения малопригодны. Проблема заключается в том, что, как правило, учитываются лишь количественные показатели принимаемых решений, а «многие качественные показатели (требования к квалификации исполнителей работ, урон окружающей среде, возможное влияние на климат и природу и т.д.) просто остаются без внимания. Следствием всего этого является однобокий характер принимаемых решений, что приводит к нежелательным последствиям... В результате таких решений остается неиспользованным закупаемое уникальное оборудование, построенные заводы сразу же нуждаются в реконструкции, разрабатываемые планы не соответствуют официально утвержденным направлениям деятельности и т.д.».

Кочеткова считает, что причина заключается в неприспособленности некоторых организационных систем эффективно решать многие задачи уникального выбора. Например, бывает, что комиссии и советы работают формально, а выносимые ими рекомендации выражают мнение одного-двух авторитетных членов комиссии. Иногда эксперты заинтересованы в выборе определенных альтернатив. Часто полноценный анализ альтернатив требует больших временных затрат, а сотрудники заняты еще и оперативной работой. Кроме того, они не всегда в достаточной мере подготовлены для выполнения соответствующей аналитической работы.

«Итак, возросшая сложность проблем выбора требует использования специалистов-профессионалов по анализу вариантов принимаемых решений, разработки и практического использования специальных методов анализа и сравнения сложных альтернатив. Это должны быть сами руководители, системные аналитики или специально подготовленные сотрудники».

Как было отмечено выше, принятие решений процесс психологический, поэтому необходимо учитывать следующее.

1. Человеческое поведение не всегда логично, иногда им управляют чувства.

2. В мозг человека поступает очень много информации, и сознание не успевает полностью обработать ее для принятия решения. Мелкие детали информации, минуя сознание, сразу попадают в подсознание, где складывается полная картина ситуации и практически мгновенно выбирается решение проблемы (которое действительно может оказаться правильным). Мы называем это интуицией.

«Чисто интуитивные решения это выбор, сделанный только на основе ощущения или знания того, что он правильный».

3. При интуитивном решении проблемы отсутствует собственно выбор альтернатив, следовательно, нет морального и психологического давления на человека.