Подбор персонала организации

С давних времен для повышения эффективности деятельности люди пытались подбирать на важные и сложные участки работы наиболее способных, а также стремились выявить и отсеять неспособных, то есть проводить кадровую психодиагностику, подбор и отбор персонала. Для этого использовались различные критерии и показатели: по физиологическим особенностям (например, по росту, форме головы, ушей и т.п.), по психологическим особенностям (темпераменту, способностям). В зависимости от оцениваемых параметров выделяются различные виды профотбора (табл. 1). Такой путь не всегда оказывался результативным: бывало, что были учтены не те качества, которые необходимы для качественного выполнения производственных задач.

Таблица 1

Виды профотбора

Вид профотбора

Параметр, по которому проводится отбор

Физический (анатомический)

Рост, сила, тренированность…

Психофизиологический

Тип ВНД, соответствие профессионально-важных

качеств требованиям специальности

Морально-политический

Моральные качества, политическая лояльность…

Медицинский

Состояние здоровья

Психологический

Уровень подготовленности и (или) способности

Важность данного вида деятельности состоит в том, что по сравнению с дорогостоящим направлением повышения эффективности труда за счет совершенствования и интенсификации подготовки и обучения, требующего большого расхода материальных ресурсов, он позволяет использовать дополнительный, экономичный путь решения той же задачи за счет улучшения качественных характеристик личного состава.

Наряду с подбором персонала по отдельным критериям данный вид деятельности проводился путем ее моделирования. Так, на одном из предприятий известного изобретателя электролампочки Эдисона наблюдался высокий процент боя ламп при перевозке. Поэтому было решено провести отбор наиболее надежных, в меньшей степени подверженных авариям, водителей, которые, в то же время, достаточно быстро доставляли бы груз по назначению. Для этого каждый из претендентов подводился к глубокой (примерно 5 м) яме, на дне которой было битое стекло, колючая проволока, камни. После этого ему завязывали глаза и просили сделать 10 шагов от ямы, повернуться лицом к яме и снова сделать 10 шагов по направлению к яме с завязанными глазами. В итоге было выявлено три основные категории испытуемых.

К первой категории были отнесены водители, сделавшие только 2-3 шага по направлению к яме; водители второй категории уверенно делали 10 шагов и рисковали упасть в яму; к третьей категории были отнесены водители, сделавшие примерно 7-8 шагов. После изучения личных дел водителей всех трех категорий было выявлено, что они, соответственно могут быть отнесены: первая группа к трусам, вторая – к лихачам, а третья – к надежным водителям.

Особенно остро проблема отбора стоит для тех профессий, в которых даже небольшая ошибка, обусловленная психическими особенностями работника, может привести к серьезной аварии или катастрофе.

Примеры таких профессий: летчик, водитель, авиадиспетчер, капитан корабля, оператор и др.

Профессиональный отбор это особый комплекс мероприятий, направленных на выявление лиц, которые по своим моральным, психофизиологическим и психологическим качествам, состоянию здоровья и уровню общеобразовательной подготовки наиболее пригодны к обучению и дальнейшей профессиональной деятельности по конкретной специальности. Обычно об отборе говорят тогда, когда в наличии есть превышающее потребность количество претендентов на имеющуюся вакантную профессию (должность), и из них нужно выбрать одного или нескольких лучших молодых людей. Причем такой выбор предполагает не только диагностику, но и прогнозирование пригодности будущих специалистов к данному виду деятельности.

Частным случаем профотбора при равенстве количества вакантных должностей и имеющихся претендентов является профессиональное распределение – расстановка принятых сотрудников по должностям на предприятии (в организации).

Иногда наряду с термином «отбор» в качестве его синонима используется термин «подбор». Однако, существует более точное определение данного понятия. Подбор персонала организации – это деятельность, направленная на привлечение квалифицированных кандидатов для последующего отбора из их числа наиболее пригодных специалистов на данную должность. Иными словами, речь в данном случае идет о рекламе рабочих мест и последующем конкурсном отборе. Возможно также применение понятия «подбор персонала» в социально-психологическом смысле для обозначения процесса диагностики и прогнозирования эффективной совместной деятельности специалиста в составе команды. С точки зрения организаций, занимающихся подбором и отбором персонала организации (психологической, кадровой службы предприятия, центра занятости населения), может быть реализован подход, при котором для каждого обратившегося подбирается подходящая должность. В данном случае речь идет не о подборе персонала для организации, а, наоборот, о подборе сферы деятельности и конкретного места работы для обратившегося.

Профессиональный психологический отбор может проводиться по двум направлениям:

-    по уровню подготовленности к работе (по уровню развития личности на данный момент времени);

-    по способностям к обучению и освоению данного вида деятельности.

Профессиональный отбор по уровню подготовленности более прост, экономичен и не требует больших временных затрат на его проведение по сравнению с отбором по способностям. Им вполне можно ограничиться при срочном выборе кандидата на немедленное замещение вакантной должности. Перспективно также его использование для несложных профессий. Отбор по уровню подготовленности позволит сразу получить готового специалиста и сэкономить время и финансы на его профессиональное обучение. В данном случае сама прошлая жизнь и подтвержденная документами эффективность выполнения реальной профессиональной деятельности являются лучшим свидетельством пригодности человека к конкретной профессии.

Но если речь идет о человеке, выбирающем свою будущую профессию, к которой ему необходима долгосрочная подготовка (учеба в ВУЗе, техникуме, на курсах и т.п.) то в данном случае целесообразно осуществлять профессиональный отбор по способностям к тому или иному виду деятельности.

Комплексный подход к найму и отбору персонала состоит из пяти задач.

1. Узнать о том, что представляет собой должность, которая должна быть заполнена.

2. Определить личностные и деловые качества, необходимые для эффективного выполнения данной работы.

3. Найти возможные источники и методы привлечения подходящих кандидатов.

4. Определить, какие методы позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к работе в данной должности.

5. Обеспечить введение нового работника в должность и в организацию.

Планирование человеческих ресурсов начинается с детального определения того, кто нужен организации. Традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции. Должностная инструкция документ, описывающий основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Как правило, должностная инструкция включает:

-    общее описание  работы: виды деятельности и обязанности;

-    ответственность и полномочия;

-    место должности в структуре организации;

-    порядок взаимодействия с другими специалистами.

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать еще и квалификационную карту. Квалификационная карта документ, который описывает основные формальные характеристики, которыми должен обладать сотрудник. Она, как правило, содержит перечень следующих требований к потенциальному сотруднику:

-    уровень образования;

-    специальность (специализация);

-    стаж работы в определенной должности;

-    дополнительные знания, навыки (иностранный язык, владение компьютером, наличие водительских прав и так далее).

Квалификационная карта подготавливается совместно руководителем подразделения и менеджером по персоналу (психологом) на основе должностной инструкции. Использование квалификационной карты дает также возможность структурированной оценки кандидатов
(по каждой характеристике) и сравнение кандидатов между собой. Вместе с тем, этот метод сосредоточивается на технических, в большой мере формальных, характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные характеристики и потенциал профессионального развития. Для учета важных профессиональных и психологических особенностей каждого кандидата на должность используется карта компетенции.

Карта компетенции – документ, подробно описывающий профессиональный и психологический портрет идеального сотрудника, в котором отражаются требования к должности. Карта компетенции (портрет идеального сотрудника) облегчает работу специалистов по работе с персоналом. Она представляют собой описание следующих характеристик человека: уровень способности к выполнению тех или иных функций, тип поведения в группе, предпочитаемые социальные роли, целеустремленность, уровень интеллекта, оригинальность мышления, творческие способности, направленность личности и др.

Подготовка карты компетенции требует специальных психолого-профессиологических знаний и осуществляется при помощи профессионального консультанта-психолога.

Имеются два возможных источника подбора персонала организации:

1)  внутренний (из работников организации);

2)  внешний (из людей, до этого не связанных с организацией).

Внутренние источники эффективны для подбора работников в следующих случаях:

-    продвижение по службе работающих сотрудников на замещение вакантной должности;

-    подмена отсутствующего на длительный период работника.

Внешние источники предполагают эффективное использование имеющихся людских ресурсов и позволяют обойтись без нового набора.

Если организации нужны дополнительные работники на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем работы, целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей.

В других случаях целесообразно использование внешних источников для привлечения персонала. Для привлечения кандидатов можно использовать следующие методы:

-    подбор с помощью сотрудников;

-    рассмотрение кандидатур самопроявившихся кандидатов;

-    объявления в средствах массовой информации (пресса, телевидение, радио), реклама;

-    выезд в институты и другие учебные заведения;

-    обращение к государственным агентствам занятости;

-    обращение к частным агентствам по подбору персонала.

Выбор источника и метода привлечения персонала зависит и от финансовых возможностей организации.

Предварительный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику (можно проанализировать присланные резюме). Основная цель здесь – отсеять кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности.

Дальше с оставшимися кандидатами, которые удовлетворили минимальным требованиям, может проводиться предварительное интервью, которое используется для того, чтобы более конкретно установить, соответствуют ли навыки, способности и отношение кандидата к работе требованиям вакантной должности.

Далее проводится сбор сведений о кандидате, представленных в виде анкетных данных. Предварительное интервью может проводиться до или после того, как кандидат заполнил стандартную форму «Сведения о кандидате», которая содержит фамилию, имя, отчество, возраст, семейное положение, домашний адрес, образование, рабочий опыт, предыдущие места работы и причины увольнения (если ранее работал), дополнительные сведения (знание иностранных языков, навыки работы с оргтехникой и т.п.), рекомендации. Анализ сведений, указанных в стандартной форме, и его сопоставление с требованиями к должности позволяют произвести предварительный отсев части кандидатов, не подходящих по формальным признакам (возраст, профессиональный опыт, стаж работы, образование) для работы в организации. На данном этапе возможна проверка сведений, представленных кандидатами. Во многих организациях проверка достоверности информации, предоставляемой претендентами на вакантные должности, является обязательной.

При предъявлении к специалисту особых требований по отдельным психологическим качествам может быть проведено их изучение с помощью тестов.

Основное достоинство тестирования возможность выявления не только очевидных, но и скрытых особенностей претендента. Отвечая на соответствующие вопросы, выполняя задания, особенно в условиях ограниченного времени, тестируемый часто вынужден демонстрировать максимум своих возможностей. Это позволяет тестирующему достаточно объективно оценивать множество индивидуальных параметров:

1)  общий интеллектуальный уровень (в зарубежной практике этот тест является необходимым);

2)  базовые личностные качества;

3)  общепрофессиональные качества;

4)  специальные  знания, умения, навыки;

5)  управленческие качества.

После проведения тестирования (если оно было необходимо) проводится индивидуальное собеседование с сотрудником. Собеседование представляет собой обмен информацией между представителем организации и кандидатом на занятие вакантной должности, в ходе которого специалист по персоналу пытается составить собственное мнение по двум основным вопросам:

-    может ли данный кандидат успешно работать в данной должности и в данной организации  (способность кандидата);

-    хочет ли данный кандидат успешно работать в данной должности и в данной организации (мотивация кандидата).

Собеседования могут быть:

-    биографическими – строятся вокруг фактов из жизни кандидата, его прошлого опыта и дают возможность оценить то, что кандидат уже сделал в своей жизни и на основании этого предположить, насколько успешно он сможет работать в должности, на которую претендует. Данные этого вида собеседования оценивает специалист по персоналу, он же и задает соответствующие вопросы;

-    ситуационными кандидату предлагается решить практическую ситуацию, и проводящий собеседование сотрудник оценивает как сам результат, так и методы, с помощью которых кандидат находит решение. Данный тип собеседования позволяет в большей мере оценить способность кандидата решать определенные типы задач, нежели его способности в целом. Такой тип собеседования проводит специалист, работающий (имеющий опыт работы) в такой же или сходной должности;

-    критериальными – это интервью, во время которого кандидату задаются вопросы о том, что бы он сделал в определенной ситуации, связанной с будущей профессиональной деятельностью, а его ответы оцениваются с точки зрения заранее выработанных критериев. Преимущества этого вида собеседования состоят в использовании вопросов и методов оценки, непосредственно связанных с профессиональной деятельностью, а также в возможности легко ранжировать кандидатов, отвечающих на стандартные вопросы. Недостатки связаны с ограниченностью оцениваемых качеств кандидата и необходимостью тщательной подготовки для проводящего собеседование сотрудника. Этот вид собеседований специалист по персоналу и линейный руководитель должны проводить совместно.

Наилучшего результата можно добиться, построив собеседование с кандидатом таким образом, чтобы оно включало в себя элементы всех видов собеседования.

Не являясь техническим специалистом, специалист по персоналу должен сосредоточиться на оценке общих характеристик человека: аналитических способностей, характера, направленности, мотивированности, трудоспособности, соответствия организационной культуре.

В отличие от собеседования со специалистом по персоналу линейный руководитель в беседе с кандидатом должен оценить профессиональные качества кандидата, его способность выполнять производственные функции. Одновременно руководитель оценивает степень и вероятность успешной интеграции кандидата в подразделение, кроме того, руководитель предоставляет кандидату детальную информацию о своем подразделении, вакантной должности, функциях, которые придется выполнять кандидату в случае его приема на работу.

Для собеседования могут быть заранее заготовлены бланки, либо основные вопросы, либо список затрагиваемых тем. Сразу после проведения собеседования заполняется форма оценки кандидата. Поскольку человеческая память несовершенна и после окончания собеседования у проводящих его лиц могут выпасть из памяти какие-то моменты, заполнение этой формы страхует сотрудников, проводящих собеседование, от потери ими информации. Еще это делается для того, чтобы последующие кандидаты не смогли изменить сложившееся впечатление о предыдущем.

Специалисты, не принятые на работу по одним вакансиям, но имеющие по всем данным хорошие шансы быть принятыми на работу по мере появления других вакансий, заносятся в базу данных.

Кандидата, которого решили взять на работу, можно назначить на должность с обязательным испытательным сроком различной продолжительности, можно назначить на должность с обязательным предварительным профильным обучением или стажировкой или назначить на должность без каких-либо предварительных условий. С нанимаемым сотрудником нужно оформить трудовые отношения - заключить индивидуальный трудовой договор.