Оценка деятельности и аттестация персонала

Классик управленческого консультирования Эдгар Шайн писал, что эффективный менеджер должен уделять одинаковое внимание двум направлениям своей деятельности: взаимодействию с внешней средой и совершенствованию внутренней среды организации. В этом смысле периодическая оценка и аттестация способствуют развитию внутрифирменных отношений, поскольку работник получает обратную связь о результатах и свойствах выполнения им своих функций. Руководитель, регулярно оценивающий деятельность подчиненных, может более качественно отслеживать работу не только в статическом, но и в динамическом аспекте, сравнивать результаты подчиненных за разные промежутки времени, своевременно регулировать процесс выполнения работ. Поэтому повышение внимания к проведению аттестации в настоящее время не случайно. Руководители таким образом стремятся к укреплению внутренних рядов и в конечном счете к повышению устойчивости работы организации.

Несомненно и то, что для части руководителей решение о проведении аттестации представляет своеобразную проблему. Их могут посещать сомнения: надо ли будоражить сотрудников, привнося в организацию элементы конфликтной неконструктивной мотивации; не будут ли те рассматривать ее как преддверие сокращений; нужна ли дифференциация ролей среди прежде равных по статусу коллег, не приведет ли аттестация к внутреннему конфликту.

Разъяснить некоторые из этих сомнений можно на конкретном опыте периодической оценки сотрудников одного из ремонтно-строительных трестов.

Ситуация "Эффекты периодической оценки персонала".

Предоставим слово руководителю треста.

В нашем тресте я (управляющий), главный инженер, два заместителя и начальник отдела кадров один раз в квартал совместно выставляем оценку каждому сотруднику.

У нас 40 линейных менеджеров и 55 человек в аппарате. Проведение оценок занимает около 40 минут по критериям: грамотность, исполнительность, справляется человек или нет. Затем в отделе кадров вывешиваем плакат, где в цвете показаны оценки каждого. Такой способ хорош для небольших организаций. Оценку мы получаем сразу, а не после суммирования отдельных показателей. Так продолжается на протяжении 3-х лет.

Цвета на плакате оценки:

-    красный цвет – справляется с превышением качества и компетенции (оценка 3);

-    синий – с превышением (2);

-    зеленый – нормально, но не более того (1);

-    черный – те, кто не справляется (0).

Кроме того рассчитывается общий коэффициент качества работы персонала за квартал. Он равен реальной сумме баллов, деленной на идеальную сумму (если бы все сотрудники получили по 3 балла). Понятно, что коэффициент варьируется от 0,33 до 1. Сначала сотрудники относились к этому процессу проведения оценок настороженно, но потом начали в большой мере ориентироваться на выставленные баллы, спрашивать в отделе кадров, «позеленели» они или «посинели».

За три года постепенно коэффициент растет, в основном, за счет исчезновения «черных» оценок. При этом результаты оценок не сказываются на зарплате, но плохое отношение со стороны руководства иногда хуже, чем материальное взыскание. Кроме того, мы считаем, что даже великий специалист нуждается в «толчках». Те, кого мы выгоняем, иногда занимают в других местах более высокие должности.

Если говорить об аттестации как о способе освобождения от нежелательных сотрудников, то ясно, что она требует ряда дополнительных условий, например, оформленных по всем правилам и подписанных сотрудниками должностных инструкций. В противном случае руководитель может получить в ответ ряд судебных исков. Начиная подготовку к аттестации, важно донести информацию об этом до всех аттестуемых. Тогда они вполне могут пойти навстречу пожеланиям руководства. Что же касается конфликтности в организации, то она, несомненно, может усилиться, но не исключено, что последующее улучшение ситуации вполне компенсирует этот недостаток.

Систематизировать эффекты правильно проведенной аттестации персонала можно с помощью классификации ее функций и перечисления положительных эффектов, связанных с периодическими оценками и аттестацией.

Функции аттестации.

Перечислим несколько функций, которые могут быть усовершенствованы с помощью аттестации. Читатель сможет сам определить, нуждается он в этих результатах или нет. Условно эти функции могут быть разделены на две группы: структурирующие, предполагающие достижение большей определенности в выполнении работы как отдельными сотрудниками, так и целыми подразделениями, и мотивирующие,позволяющие направить усилия сотрудников на лучшее выполнение их обязанностей.

Структурирующие функции аттестации.

1. Оценка качества и количества работы, выполняемой сотрудником. Конечно, такую оценку можно давать чуть ли не каждый день. Аттестация как общее мероприятие, опирающееся на единые критерии оценки, упорядочивает этот процесс, позволяет сотрудникам сравнить собственные успехи и недочеты с результатами своих коллег.

2. Изменение содержания выполняемых функций. Часто проблемой является пересечение зон ответственности или наличие зон «безответственности». Они нередко становятся основой конфликта интересов между сотрудниками. Если аттестация базируется на предварительном анализе указанных проблем, то в результате эти зоны могут быть устранены.

3. Доработка должностных инструкций. Опыт управленческого консультирования свидетельствует, что должностные инструкции в большинстве организаций находятся в неупорядоченном виде. Вместе с тем наметившийся выход многих организаций на «белый» рынок требует развития этого направления внутрифирменного управления. Только должностная инструкция может стать юридически адекватным документом для цивилизованного увольнения сотрудника. И аттестация, осуществленная совместно с подписанием должностной инструкции, становится легальным инструментом для эффективного управления организацией, так как в следующий раз на ее основе может быть осуществлена объективная оценка трудовых «успехов» сотрудника.

4. Обоснованное изменение в оплате труда. Качество и количество выполненной работы должны быть отражены в оплате труда. Уточнение критериев оценки, сопутствующее аттестации, может внести еще большую ясность в приоритеты руководства фирмы. Что важно для руководителя – количество, качество, число обслуживаемых клиентов или самостоятельность в принятии решений, – то и может быть пропорционально отражено в решениях аттестационной комиссии.

5. Объединение формальной и неформальной структур организации. В концепции демократического менеджмента значительное внимание уделяется моральному поощрению. Если в состав аттестационной комиссии включены неформальные лидеры подразделения, то ее решения обретают более реальную силу. Кроме того, сами лидеры, удостоенные права наравне с руководством обсуждать успехи того или иного сотрудника, получают дополнительные очки как в самооценке, так и оценке коллег. В этом отношении аттестация может считаться инструментом укрепления и объединения формальной и неформальной структур организации.

Мотивирующие функции аттестации.

1. Повод для откровенного разговора о проблемах организации. Аттестация должна включать оценку проблем организации со стороны самих аттестуемых. Поэтому она может рассматриваться как получение своего рода обратной связи от рядовых сотрудников. Они должны получить возможность высказаться, а общее мнение коллектива должно быть выслушано, услышано и учтено руководством.

2. Создание конструктивного конфликта для активизации внутреннего соревнования. Время уравниловки безвозвратно прошло, и разница в оплате труда может активно использоваться для нацеливания сотрудников на максимальные результаты в работе. Данный механизм должен умело использоваться в организациях любого профиля. В этом смысле аттестация ¾  «спусковой крючок» для запуска указанного механизма.

3. Активизация мотивирующих факторов труда. Согласно Ф. Герцбергу, только часть факторов ведет к повышению удовлетворенности трудом. Среди них он выделил факторы, определяющие признание заслуг, делегирование ответственности, само содержание работы, достижение высокого результата, продвижение по службе. Все они могут стать результатами аттестации и привести как к личной удовлетворенности сотрудников, так и к усилению ориентации на успех.

4. Установление целей развития сотрудника.В процессе подготовки аттестации руководитель может предварительно обсудить с сотрудником условия его дальнейшего карьерного роста. Если сотруднику понятны собственные перспективы в организации, то это подключает дополнительный пласт к его мотивации достижений. В данном случае функция аттестационной комиссии состоит в утверждении плана и условий развития каждого аттестованного сотрудника.

5. Экспертная оценка профессионально важных качеств и система стимулирования. Правильно определить суть работы и разработать требования к профессионально важным качествам сотрудников – это значит создать объективные предпосылки для успешной деятельности всей организации. Все области управления персоналом так или иначе связаны с использованием требований к сотрудникам и вытекающих из них должностных инструкций. Они ложатся в основу принятия любых кадровых решений и таких процедур, как наем, аттестация, служебные перемещения, увольнение, повышение квалификации и, конечно же, связаны с формированием адекватной мотивации к труду. На основе требований к профессионально важным качествам можно разработать такую систему стимулирования, которая направляла бы рабочее поведение сотрудников в необходимом руководителю направлении.

Процесс разработки требований предполагает конкретизацию того, что составляет суть деятельности данного сотрудника. При этом выполняется так называемый «анализ работы» (jobanalysis), который, по мнению Р. Матиса (1994), является «систематическим способом сбора и анализа содержания работы, требований к людям и контексту, в котором каждая работа выполняется». Результатом анализа работы становится то, что в зарубежной традиции принято называть «jobdescription» (описание работы) и «jobspecification» (спецификация работы).

Для сбора информации о содержании работы используются различные методы ¾  интервью, опросы, наблюдение, хронометраж. Реже используется ведение респондентом специального журнала, в который заносятся все выполненные им задания и затраченное на них время. Существуют и более сложные количественные методы. Так, Г. Десслер (1997) описывает так называемые позиционные опросные листы (PAQ), позволяющие получить балльные оценки работы по пяти направлениям: принятие решений, профессиональные навыки, физическая нагрузка, управление оборудованием/транспортом, обработка информации. Специальное пособие по анализу работы М. Пеарна и Р. Кандолы (1988) содержит около 20 конкретных методик, используемых с учетом специфики изучаемой деятельности.

Методы анализа деятельности, описанные в указанных источниках, в значительной степени опираются более на экспертные знания, чем на объективные измерения. И в этом существенно отличаются от традиции объективного исследования профессий, начатой впионерских работах
Ф. Тейлора и его последователей. Это не случайно. Дело в том, что основным объектом ранних исследований в «научном менеджменте» были профессии с отчетливо выраженным физическим компонентом и вполне понятной выработкой, измеряемой в единицах производимой продукции. Исторически доля таких профессий за прошедшие годы ощутимо снизилась. На некотором промежуточном этапе потребовалось смешанное количественно-качественное обследование профессий. Для примера возьмем достаточно распространенную профессию секретаря-машинистки. Понятно, что до сих пор работодателями приветствуется скорость набора текста. Но одного этого мало, не менее важны обходительность в общении, личная привлекательность, собственно общительность, умение одеваться и множество подобных нюансов, которые вряд ли измеримы с помощью количественных методов. Профессия секретаря-машинистки занимает своего рода промежуточное положение между количественно и качественно оцениваемыми видами деятельности. Так, художник-модельер может работать сколь угодно (в разумных пределах) медленно, но его продукция либо нравится покупателю, либо нет. Это обстоятельство ведет к значительным трудностям в создании квалификационных требований, построенных на количественных основаниях.