Стратегия инновационной деятельности

Инновационная стратегия развития высшего учебного заведения является важнейшим фактором успешной деятельности вуза в современных условиях. Если ранее вузы могли успешно функционировать, концентрируя внимание, в основном, на рациональном использовании своего внутреннего потенциала, то в настоящее время назрела необходимость перехода вуза из режима функционирования в режим развития. Для этого требуется принципиально новая стратегия, способная обеспечить адаптацию вуза к быстро меняющимся – как внешним, так и внутренним условиям. Такая стратегия дает возможность вузу адекватно и своевременно реагировать на динамику макро- и микросреды и рассматривается нами как инструмент его адаптации к постоянно меняющейся среде.

Стратегия инновационного развития опирается на интеллектуальный потенциал как основу вуза, осуществляет инновационную деятельность исходя из желаний потребителей образова-тельных услуг, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в вузе, что позволяет высшей школе достигать своих целей в перспективе.

В стратегии инновационного развития фиксируется, зачем и каким образом должен разви-ваться вуз в настоящее время, чтобы реализовать миссию и достичь желаемых целей в будущем. Инновационная стратегия как бы осуществляет видение долгосрочной перспективы, взгляд из будущего в настоящее.

Термин "стратегия" происходит от греческого stratos - войско и ago веду. Есть и другой вариант перевода термина, на наш взгляд, более точно передающий суть термина. Этот вариант также происходит от греческого и означает strategia - искусство разворачивания войск в бою.

В настоящее время не существует общепризнанного определения данного термина. Стратегия рассматривается либо как программа, либо как план, либо как набор правил для достижения целей.

Стратегия определяет "что изменить", "как изменить" и "зачем изменить". Ответы на эти вопросы дают возможность проектировать механизм инновационного развития вуза как системы.

Исходным положением при определении стратегии инновационного развития вуза мы принимаем постулат Протагора: «Человек есть мера всех вещей: существующих, что они существуют, несуществующих, что они не существуют». В данном постулате заключены три принципиально значимых принципа: гуманизма, гармонии, скрытого третьего начала – предназ-начения человека как эталона феномена развития для анализа инновационной деятельности.

В построении стратегии инновационного развития вуза следует исходить из этих принципов. При этом отметим еще принципиально важные постулаты концепции гармонического развития: универсальная цель, поддержание гармонии и равновесия породившей системы, триединство сущностей каждой рассматриваемой системы, количественное соотношение причинно обуслов-ленных параметров и событий, которые соответствуют правилу «золотой пропорции», описанному в математическом методе Фибоначчи.

Стратегию инновационного развития вуза мы определяем как генеральный курс внешней и внутренней политики вуза, направленный на повышение культурно-нравственного потенциала Отечества.

Сущность инновационной стратегии развития вуза состоит в предвидении изменений его научно-педагогической деятельности, выработке решений, обеспечивающих устойчивое развитие. Следовательно, такая стратегия должна опережать рыночный спрос на научно-образовательную деятельность.

Успех инновационной деятельности зависит от степени соответствия решаемых ею задач по достижению стратегических целей, а эффективность стратегии зависит от воплощения разработан-ных стратегий в конкретных инновационных решениях.

Одной из причин несостоятельности современных негосударственных вузов является отсут-ствие четко сформулированной стратегии или отсутствие возможности ее реализации. Однако осознать необходимость определения стратегии развития вуза явно недостаточно. Требуется профессионализм определения стратегии и тактики как взаимосвязанных и взаимообусловленных действий по реализации целей инновационного развития вуза. Инновационная стратегия признает-ся необходимой большинством руководителей, однако разрабатывают ее пока немногие вузы в силу недостаточных знаний у ректората, отсутствия квалифицированных специалистов, а также опыта разработки такой стратегии и т.п.

В рамках инновационной стратегии вузы проводят политику ориентации и переключения на потребительский спрос, тщательное изучение будущих контрагентов, их надежности и перспек-тив, контактов с новыми коммерческими структурами на рынке образовательных услуг и т.д.

В научной литературе по инновационному менеджменту выделяют такие стратегии, как: традиционная, оппортунистическая, имитационная (лицензионная), оборонительная (защитная), зависимая, наступательная, промежуточная, создание нового рынка, разбойничья.

Наиболее распространенными и выверенными практикой стратегии развития называются эталонными.

К ним относят следующие:

- концентрированного роста - стратегия усиления позиции на рынке, развития рынка, стратегия развития продукта;

- интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;

- диверсифицированного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломеративной диверсификации;

- сокращения - стратегия ликвидации, стратегия "сбора урожая", стратегия сокращения расходов.

Сведем данные стратегии к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокра-щения. В зависимости от определенных условий вуз может выбрать одну из обозначенных стратегий или применять определенные сочетания различных типов.

Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях научно-образова-тельной деятельности и поддержка их. Обычно используется крупными вузами, которые доминируют на рынке образования. При данной стратегии цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются по мере необходимости. Это самый простой и наименее рискованный путь развития вуза. Вуз развивается такими же темпами, как и система образования в целом. Данная стратегия означает, что вуз стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

Стратегия роста применяется в динамично развивающихся условиях с быстро меняющимися требованиями к науке и образованию. Цели развития устанавливаются на порядок выше уровня развития от предыдущего уровня развития вуза. Эту стратегию выбирают те вузы, которые стремятся к диверсификации (разнообразию видов образовательных услуг). Рост может приводить к объединению вузов на приблизительно равных началах в рамках единой организации. Цель быстрого роста является очень привлекательной и сложной для достижения, если у вуза имеются все необходимые предпосылки для достижения данной цели. Данную стратегию невозможно избежать в период становления вуза. В начале инновационной деятельности от руководства требуется глубокое понимание рынка, умение выбрать свою нишу, умение разумно использовать инновационный потенциал вуза, умение ощущать ход времени, контролировать течение иннова-ционных процессов. В этот период нужны личности, готовые рисковать.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание вуза находится под угрозой. Уровень целей развития устанавливается ниже достигнутого уровня в прошлом. Данная стратегия реализуется тогда, когда вуз нуждается в перегруппировке сил после долгого роста, в периоды кризиса в сфере образования или в экономике. Сокращение может означать возможный путь обновления развития, рационализации и переориентации развития. Если вуз в развитии достиг своей критической точки, он подлежит ликвидации. Если же вуз не достиг критической точки развития, то происходит перераспределение и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов.

В реальной практике могут реализоваться несколько стратегий одновременно или последова-тельно, а также все три цели роста, совершенно различные по направлению и содержанию могут реализовываться не только во временной последовательности.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства вуза. Они включают следующие элементы. Стратегия научно-исследовательской деятельности преподавателей и студентов, обобщающая основные идеи о новом научно-образовательном продукте – от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности: инновационную стратегию и имитационную стратегию. Инновационные страте-гии, то есть стратегии разработки принципиально новых научно-образовательных продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для вуза издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии.

В настоящее время вузы понимают ограниченность своей научно-образовательной деятель-ности в новых условиях. Основными причинами этого стали:

– во-первых, усиление неопределенности деловой среды. Это выразилось как в возросшем количестве изменений в жизни вуза, так и в уменьшении предсказуемости этих изменений. Стратегические схемы во многих случаях перестали соответствовать новому состоянию бизнеса;

– во-вторых, в деловой жизни усилилось значение гуманитарного, человеческого фактора, получила развитие концепция корпоративной культуры. Обезличенные методы стратегического планирования вступили в противоречие с новыми течениями в менеджменте.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гармоническим подходом. Сегодня, наряду с формальными количественными методами, страте-гическое планирование использует гармонический подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности вуза.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды вуза. Потом определяются основные ориентиры вуза; на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, вуз оценивает результаты первого и второго этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе вуз подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок предложений нижестоящих уровней.

Анализ среды предполагает определить критически важные элементы внешней и внутренней среды, которые могут оказать влияние на инновационную деятельность.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности вуза:

– с точки зрения стратегического планирования, улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на будущее;

– с точки зрения политики вуза, помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечат-ление;

– с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой для наи-лучшего выполнения рабочих функций.

Процесс анализа среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешне-го пространства вуза. После того как эти элементы определены, вуз должен выделить те из них, которые являются для него наиболее важными: их называют «критическими точками». Затем вуз собирает необходимую информацию о критических точках.

Поскольку вуз является открытой системой, он может выжить, в конечном счете, только, если будет удовлетворять нужды своих реальных и потенциальных потребителей научно-образова-тельной деятельности. Чтобы осуществлять инновационную деятельность, необходимую для развития, вуз должен отслеживать состояние среды, в которой функционирует, так как именно в ней следует искать новые источники развития.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого контролируются внешние по отношению к вузу факторы, чтобы предвидеть и возможности, и угрозы для вуза, разработать стратегию, которая даст возможность превратить потенциальную и реальную опас-ность в выгодные перспективы.

Пространство жизнедеятельности вуза можно определить как совокупность трех сфер – внешней, внутренней и гармонии этих сред.

Внешняя среда. Ранее вузы работали в мало подверженных изменениям условиях и поэтому действовали как замкнутые на себе, закрытые системы, которые решали в основном свои внутренние проблемы. В последние десятилетия вуз вынужден сочетать анализ внутренних проблем с особым подходом к внешним аспектам своей деятельности. Это объясняется острой конкуренцией в предложении продуктов и услуг, необходимостью оперативного обновления. Для российских вузов проблема насыщенного, остро конкурентного рынка уже сегодня является актуальной, и они вынуждены весьма внимательно учитывать факторы внешней среды.

Проблема внешней среды очень актуальна из-за воздействия следующих трех глобальных факторов:

– политического – в стране не создана устойчивая, эффективно действующая структура власти. Политическая обстановка постоянно чревата серьезными потрясениями. У различных политических сил, стремящихся к власти, разное отношение к ней, разное отношение к образованию и науке – не только в частностях, например, в вопросах косвенного регулирования образовательной сферы (налоговые ставки, кредитные отношения и т.д.), но и в основном подходе, определяющем соотношение государственного и частного образования, сферы предпринима-тельской деятельности, возможность прямого контроля над вузами: социального – резкое расслоение населения по уровням доходов приводит к постоянному сжатию первичного спроса на рынках научных продуктов. Это влечет за собой сокращение вторичного спроса, то есть спроса фирм, предприятий на рынках трудовых ресурсов. Кроме того, социальное расслоение означает создание различных сегментов потребителей.

Особое значение для деятельности вуза приобретает социально-политическая динамика потребительского рынка – рынка для богатых и рынка для бедных, что ставит проблему выбора вузом своей образовательной политики. Ситуация спада в российской экономике существенно ухудшила перспективы роста российских вузов, снизила возможности.

Внешняя среда – это среда непосредственных контактов с вузом, она включает тех, с которыми у него есть прямые отношения, или которые оказывают прямое воздействие на вуз. Это потребители научной продукции и образовательных услуг вуза; посредники – финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры, конкурирующие вузы и так называемые контактные аудитории, средства массовой информации, общества потребителей и т.п., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблаго-приятного облика вуза.

Внешняя среда состоит из элементов, которые не связаны с вузом напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. Выделяют четыре основных элемента общей среды – экономические, технологические, политические, социальные факторы. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них. Среду общего воздей-ствия называют также макросредой вуза.

Внутренняя среда вуза включает в себя следующие основные элементы: образовательный процесс, научно-образовательная деятельность, управление профессорско-преподавательским составом, организационная структура, культура и образ вуза, финансы. [Образовательный

процесс – это целенаправленный и организационный процесс получения знаний, умений, навыков в соответствии с целями и задачами образования, развития личности]. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности вуза, его внутренних возмож-ностях.

В исследовании инновационной среды вуз должен выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для него наиболее важными. Другими словами, уже на начальном этапе вуз должен определить пределы анализа инновационной среды.

На установление таких пределов влияют три основных фактора:

- число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, изменяются от организации к организации;

- анализ среды ограничен временными рамками: в короткий период вуз во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на его текущее развитие, то есть на элементах рабочей среды в длительном периоде у вуза появляется возможность исследовать общий характер внешней среды.

Стратегический анализ – это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план инновационного развития вуза.

К инструментам стратегического анализа относят самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях ректората.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

– сравнение намеченных вузом ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

– анализ возможных вариантов развития будущего вуза, определение стратегических альтер-натив.

Анализ разрыва – простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель – определить, существует ли разрыв между целями вуза и его возможностями, и если да, установить, как заполнить его.

Конкретное применение анализа разрыва означает следующее. Определение основного инте-реса вуза, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа поступающих в вуз студентов, количества и вариативности образовательных услуг).

Выяснение реальных возможностей вуза, с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3,5 года).

Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции органи-зации. Конкурентный анализ включает два основных этапа:

- определение главных конкурентных сил в сфере высшего образования;

- обоснование основных вариантов конкурентных стратегий инновационного развития вуза.

Стратегия инновационного развития вуза должна обосновываться обширными исследова-ниями и фактическими данными; разрабатываться так, чтобы не только оставаться целостной в течение долгого времени, но и быть достаточно гибкой, чтобы при необходимости можно было осуществить модификацию и переориентацию, так как конфликтная и постоянно меняющаяся социально-педагогическая среда делает постоянные корректировки неизбежными.